Att känna sig behövd

Gästskribent Lennart Koskinen: Arbetslivskvalitet, del 2 av 2.

Ledarskap | ARTIKEL | OKT 2016

Att känna sig behövd

Att känna sig behövd

Särskilt i större företag och organisationer där besluten fattas långt ifrån en själv försvinner lätt känslan av delaktighet. Man gör det man är satt att göra, men ser inte sammanhanget och kan inte sätta in sin egen insats i den större helheten. Att avhjälpa detta är en ledningsfråga, men också något man själv kan påverka. Information skall inte bara ges, den behöver också sökas upp och tas emot.

Att vara sedd av sina chefer och arbetsledare är naturligtvis viktigt. Men kanske ännu viktigare är hur kulturen där man arbetar fungerar. Och vi är alla delar av den, vilken formell ställning vi än har i arbetsgemenskapen. Vi kan inte som individer lasta över ansvaret för våra behov av att bli sedda, både för vad vi gör och vad vi är, på våra kolleger. Vi kan faktiskt börja med att ta ansvar för vår omgivning själva. Sannolikt delar våra arbetskamrater våra egna grundläggande behov att vara synliga och få känna det. Vi kan alltid åtminstone lokalt påverka kulturen och stämningen där vi finns genom att medvetet intressera oss för vår omgivning.

Även här är frågor ofta den bästa ingången. ”Hur går det? Jag har inte riktigt förstått hur du tänker, förklara!” Och efteråt positiv feedback. ”Vad bra det blev! Snyggt!” Det där skulle jag vilja lära mig”. Men också konstruktiv kritik. ”Bra försök, men har du prövat att göra så här istället?” ”Har du sett den här undersökningen som visar på hur man kan göra det där både snabbare och bättre. Jag tyckte den var intressant och kanske värd att pröva.”

Alla vill normalt bli bättre på det de gör. Den konstruktiva kritiken visar att man bryr sig och vill sin kollega väl. Det är något helt annat än det nedgörande: ”Ja, ja, det är bättre att jag gör det här också själv.” Underförstått, du klarar inte av det här.

Basalt behov

Ett av våra mest basala behov som människor är att vara behövda. Visst kan alltför höga krav leda till en känsla av otillräcklighet och i värsta fall akut stress. Det ska man naturligtvis försöka undvika. Men undersysselsättning är ofta ännu värre. Att vara behövd i denna mening handlar just om att hitta balansen mellan stress och sysslolöshet.

Den mest raffinerade form av mobbning och utfrysning jag har sett skedde på en stor statlig organisation, där en högst kompetent, men upplevt besvärlig mellanchef sattes i ett rum totalt utan reella arbetsuppgifter. Hon tvingades komma till jobbet varje dag, sitta i sitt rum och vänta in arbetsdagens slut. Ingen frågade efter henne och timmarna segade sig fram. Hennes stressnivå steg dag för dag, tills hon rätt snart kände sig tvingad att själv säga upp sig med en känsla av personligt misslyckande.

Arbetsledningen har här naturligtvis det största ansvaret, men man kan också själv vägra finna sig i den formen av utfrysning. Om man efter samtal med ansvarig chef inte får gehör för sina önskemål om meningsfulla arbetsuppgifter, är det bättre att förhandla om ett lämpligt avgångsvederlag, som ändå blir billigare för företaget än att ha en improduktiv medarbetare kvar.

Viktigt att känna sig delaktig

Det vanliga är, att det är den som har arbetsuppgifterna som bäst kan se förbättringsmöjligheterna. En klok arbetsgivare lyssnar därför noga på de förslag som kommer från dem som står närmast produktionen. Japanerna har utvecklat detta till en framgångsrik företagsfilosofi, ”kaizen”, ständiga förbättringar med utgångspunkt i de många små förändringarna som kommer från golvet. I många svenska verksamheter har man utvecklat en kultur för ”lean” som rätt tillämpad liknar det japanska undret. Enkelhet, ständig omprövning, nytänkande.

Det intressanta är, att det inte bara skapar en mer dynamisk och utvecklande miljö, utan att arbetarna som är delaktiga i förbättringsprocessen också mår påtagligt mycket bättre än de som står utanför. De blir mer kreativa, lyhörda för idéer, flexibla och drabbas mer sällan av sjukdomar. En dubbel vinst - både för företaget och dess medarbetare.

När man frågar studenter vid prestigeutbildningar inom t ex ekonomi och teknik var de skulle vilja arbeta, kommer känslan och stoltheten för företaget högt upp bland kriterierna. Man vill kunna säga åt sina vänner och grannar: Där jobbar jag, och få en lätt avundsjukt ”Schysst” tillbaka. ”Hur kunde du få det jobbet? Där skulle jag också vilja jobba.” Idag när särskilt kunskapsintensiva företag konkurrerar om de bästa hjärnorna blir stoltheten över varumärkets prestige en stor tillgång.

Den gamla historien om de tre medeltida stenhuggarna säger allt om behovet av mening. Tre stenarbetare arbetar sida vid sida i det smutsiga och tunga arbetet med att hugga fram stenblock ur en gruva. En förbipasserande frågar den första: ”Vad är det egentligen ni gör här?” Och mannen svarar: ”Jag hugger det här förbaskade blocket fyrkantigt. Ett j-ä jobb. Vill du byta?”

På samma fråga till den andra mannen får han svaret: ”Något måste man ju försörja sig med. Det här jobbet ger mig åtminstone en utkomst så jag kan försörja min familj.” Den tredje arbetaren reser sig upp vid frågan, ser med stolthet ut över sitt arbete, och svarar istället: ”Tänk, att jag får vara med och lägga grunden till den nya katedralen. Fantastiskt!”
Jag är övertygad om att katedralbyggarens arbetslivskvalitet är betydligt högre än både stenhuggarens och familjeförsörjarens, trots att de alla formellt gör samma jobb.

Man kan också vända på det. Om någon antingen i offentlig eller privat sektor har ett arbete som är meningslöst, skall man omedelbart lägga ner de uppgifterna. Men om arbetsuppgifterna har ett mål och en mening, behöver meningen också subjektiveras, det vill säga kunna uppfattas och omfattas av den som utför arbetet.

Jag har själv haft stor glädje av att pröva uppgifter jag har blivit ställd inför eller anmodats utföra mot frågan ”Varför gör jag detta? Vad skall det leda till? Hur bidrar det till de övergripande målen i sammanhanget?” Många uppgifter man då kanske bara gör av rutin eller gammal vana kan faktiskt avfärdas. Det gör det också lättare att prioritera sin tid och sitt arbete och istället inrikta sig på det väsentliga. Behöver det sägas, att sådana frågor inte alltid tas väl upp av omgivningen, särskilt inom gamla traditionstyngda områden där svaret istället blir: ”Så har vi alltid gjort”.

Det sociala sammanhanget

Det den arbetslöse eller nypensionerade oftast saknar mest, förutsatt att försörjningen ändå kan ordnas, är arbetskamraterna, gemenskapen och tillhörigheten till ett sammanhang. I dagens hårt rationaliserade och effektiviserade arbetsliv lämnas ofta allt mindre utrymme för denna väsentliga del i ett tillfredsställande och stimulerande arbetsliv. Utrymmet för vänskapliga samtal under arbetstiden blir allt mindre. Kaffepauser dras in eller förkortas, ”After work”-aktiviteter organiseras av de driftiga, men de som skulle behöva dem bäst orkar sällan delta. Även här ligger ändå ansvaret i hög grad på oss själva att ta för oss av de tillfällen som ges. För de allt fler som lever i ensamhushåll är arbetskamraterna den viktigaste sociala kontaktytan. Är jag ensam och inbjuder en lika ensam arbetskamrat till någon gemensam aktivitet utanför jobbet blir det plötsligt två som är mindre ensamma. Har jag ett rikt socialt liv privat, har jag istället alla möjligheter att bjuda in någon som inte har det.

Hur givande och rolig en aktivitet än är, blir den knappast lika rolig om jag tvingas göra samma sak åtta timmar om dagen. Vi behöver alla omväxling och förändring. Få arbeten är idag organiserade enligt löpande band-principen. Kortsiktigt kan det kännas skönt att sjunka in i färdiga rutiner, men vi behöver också aktivt utsätta oss för mer krävande utmaningar. Även här handlar det om ett samspel mellan ledning och oss själva. Om vi inget säger kan chefen lockas tro att allt står väl till. Det yttersta ansvaret för vår livskvalitet på arbetet ligger ändå alltid hos oss själva. Insikten om att vi behöver omväxling för att i längden må bra kan hjälpa oss att hitta en balans mellan de trygga rutinerna och utvecklande nyansatser.

Rättvisa – och kärlek

Livet är inte rättvist. Ändå är strävan efter rättvisa en fundamental ingrediens i hela vårt samhälle. Det bör också gälla arbetslivet. Ett gott företag eller en god organisation har både interna och externa förväntningar på sig att åtminstone rätta till uppenbara orättvisor. Facket har här en stor roll, men individuella ”visselblåsare”, personer som slår larm om missförhållanden blir allt viktigare. Idag diskuteras också det juridiska skyddet för sådana som påtalar övergrepp eller andra oegentligheter på arbetsplatsen. Ändå är naturligtvis det långsiktigt förbyggande arbetet det viktigaste, och i det har varje anställd sin självklara roll. Vare sig man är chef eller medarbetare handlar det till ”syvende och sist” om själv våga ta till sig det personliga ledarskapet, och därmed ansvaret för sitt eget liv.

Kan man tala om en kärleksfull miljö på en arbetsplats? Jag hävdar att man kan det, och har sett många exempel på sådana. Jag har då slagits av hur avgörande det är för allas välbefinnande, och vilken viktig kvalitetsfaktor just omtanke, vänlighet, värme och - ja just det, kärlek kan vara. I en sådan miljö stärks rättvisan, människor blir sedda och vederbörligt behövda, känner stolthet och kan påverka. Arbetet blir mer meningsfullt och mindre slitsamt. På sätt och vis sammanfattar detta sista kriterium alla de övriga, men påverkar dem också i en positiv riktning. Kärlek är mer än erotik, även om sådan också är trevlig, men är alltid en energikälla och kraft av närmast kosmiska dimensioner. Den behöver vi alla mer av.

Del 1: Vad är arbetslivskvalitet?

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Om skribenten

Lennart Koskinen, etikforskaren och radioprästen som blev biskop för både Visby stift och hela utlandskyrkan. Under många år också efterfrågad föreläsare, författare och ledarskapskonsult. Idag är han partner på Gaia Leadership med fokus på frågor om etik, ledarskap, CSR och personlig utveckling.

Han är också ledamot i regeringens värdegrundsdelegation och arbetar aktivt med värdebaserat ledarskap i både offentlig sektor, idéburna organisationer och kommersiella företag.

Läs mer om Gaia Leadership här.

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill