"Säg vad du gör - gör som du säger"

Jeanette Fors-Andrée: "Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof."

Kommunicera | ARTIKEL | DEC 2015

Jeanette Fors-Andrée, Kriskommunikation

Jeanette Fors-Andrée, Kriskommunikation

Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Det sker bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Det sker också genom att bygga en sund företagskultur där transparens och värderingar efterlevs i praktiken.

En obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts.

Det är så förtroendekriser uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann.

Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och för dig som ledare.

De senaste åren har präglats av flera förtroendekriser av omfattande karaktär. Mutskandaler. Fusk. Toppdirektörer som tappar fotfäste, blir fartblinda och förlorar självinsikt. Bolag som mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger där sanningen hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel. Talespersoner som går in med inställningen att inte bemöta de värsta frågorna som måste besvaras och hanteras. Som kategoriskt upprepar samma icke-svar och agerar papegoja på hög nivå.

Det är fortfarande de absolut vanligaste misstagen som begås.

Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna och drevet går. Ofta bottnar misstagen också i en osund företagskultur. Ett förlegat ledarskap med föråldrade organisationsstrukturer där personer i ledande befattningar tror att det smärtfritt ska gå att mörka barnarbete i sin leverantörskedja och samtidigt slå sig för bröstet av stolthet över sitt CSR- och hållbarhetsarbete.

Ett ledarskap som blundar för varningstecken och gömmer sig bakom skygglappar och bekvämt lägger armarna i kors.

Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulet, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre.

Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Bland företagsledarens viktigaste uppgifter är att skydda företagets förtroendekapital. Att säkerställa att företaget inte hamnar i ett läge där kärnvärden ifrågasätts.

Handling, etik och moral – inte tomma ord. 

Hur bygger du?

Så hur ska du leva som du lär och bygga en sund företagskultur? Hur förebygger du bäst förtroendekrisen?

Här kommer mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation. Råden speglar också mina egna värderingar i den rådgivning jag ger företag och ledare som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning.

1.    Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Transparens betyder inte att du måste göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Öppenhet får inte vara ett ihåligt löfte.

2.    Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Ställ alltid frågan: ”Är det här en skön grej som vi kan stå för?”

3.    Ett bolags värderingar ska vara vägledande för dess affärer – de är till för att motivera eller förkasta verksamhetsbeslut och på så sätt skydda bolagets förtroendekapital. Det är bara när bolagets värderingar omsätts i praktiken som de betyder något. Säg vad du gör – gör som du säger. Säkerställ att värderingarna och varumärkeslöftet omsätts i praktiken och yttrar sig i konkreta handlingar. Både i den löpande verksamheten och i mer verksamhetskritiska affärer.

4.    Du kan inte bygga eller behålla ett förtroende baserat på vad du vill göra, utan på vad du faktiskt gör. Handlingskraft. En VD, och i förekommande fall även styrelse och ägare, måste därför välja mellan kortsiktig vinst och ansvarsfullt agerande. Han eller hon måste, genom sin krisgrupp, identifiera vilka sorters kriser som skulle kunna drabba företaget och se till att riskerna undviks genom en rad förbättringsåtgärder. Han eller hon måste se till att organisationen gör sin läxa i fredstid. Att ansvariga personer gör förutsättningslösa analyser. Utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.

5.    Krishantering är en ledarskapsfråga och måste ges utrymme i ledningsgruppen. Det som inte prioriteras av ledningen och framför allt av VD, kommer heller inte att prioriteras av andra. Det vi inte kan prata om, kan vi heller inte åtgärda. Därför är det VD:s uppgift att sätta förtroendefrågor och krishantering på agendan. Varningstecken måste tas på allvar. Signaler som pekar på att något inte stämmer måste tas omhand. Löpande. Det är VD:s uppgift att klargöra för sin ledningsgrupp och sin personal att fusk och lögn inte tolereras. Krisen börjar när ledningen och högt uppsatta chefer väljer att dölja problem eller ge sig in i tvivelaktiga affärer.

6.    Ta hand om dina medarbetare. Medarbetare som känner att ledningen brister i sin krishantering, och inte lever efter företagets principer, blir journalistens bästa källa och företagets akilleshäl. Intern kommunikation kan verka så självklart, men är i praktiken en utmaning för många. Skapa en öppen kultur där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska fel och dra lärdomar av det som har hänt.

7.    Be om hjälp. Även den bästa företagsledaren med den bästa ledningsgruppen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart eller fatta hållbara beslut. Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan för att göra fel tar plats i ledningsrummet. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar.

En organisation som anammar det synsätt som beskrivs ovan bör inte ha något att dölja och bör då också vara trygg med att öppet granska sin egen verksamhet – och låta sig bli granskad.

I nästkommande inlägg kommer jag att gå djupare in i de här frågorna.

Jeanette Fors-Andrée

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill